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许家印曝恒大蜕变 房地产+服务业转型完成

2017-05-24 08:53:12 来源: 东亚经贸新闻
“恒大集团已完成多元化发展的产业布局,并已经完成由房地产业向房地产+服务业的转型”,日前,恒大集团董事局主席许家印在2017年工作会议上,作了长达三个多小时的讲话。讲话内容干货满满,而最重要的莫过于上述提出的“两个完成”。这意味着,恒大历时八年,已完成地产、金融、健康、文化旅游四大产业布局。
世界最大房企转型完成,其中的任何细节都值得回味及解析。外界或许会对恒大的多元化发展进入新阶段感到突然,因为在此之前,恒大几大多元化业务金融、健康、文化旅游均频频有大动作、纷纷扩容——事实上,这也是恒大最终确定重点发展的多元化方向。
当然,这份讲话的内容远非“转型”二字能概括的,我们不妨从三个角度理解其中的隐喻,解析恒大如何实现了蜕变。
主攻三大服务业:转型完成
恒大可谓是最早进行转型的房企之一,经历八年探索最终锁定健康、文化旅游、金融三大服务领域。笔者认为,在消费升级加速的客观趋势面前,恒大在上述领域深耕发力的时机已较为成熟。
如许家印所言,恒大健康服务于老人,恒大旅游服务于少年儿童,恒大金融服务社会,“房地产+健康+旅游+金融”,也就是“房地产业+服务老人的产业+服务儿童的产业+服务社会的产业”。而目前国内消费主体的变化也主要体现在年龄维度上,特别随着人口老龄化及二胎政策的出台,老年消费及儿童消费需求崛起不可逆转。同时,金融服务的创新与发展对国内各产业的引导将愈发重要。
可以说,前二十年恒大受益于国内13亿人口红利而跃居地产龙头地位。而经过八年探索后,恒大又通过多元化精准布局,继续享受“人口红利2.0”的机遇。
当然,恒大在选择新业务上并不是一蹴而就的。从放弃太阳能光伏投资计划,到转手快消业务,恒大也进行一轮慎重抉择。正如许家印所说,按照恒大当时的多元化发展步伐,不可能一下子在所有领域展开,只能优先选择前景最好的产业进行探索和实践。而正是这种勇于“试错”的方法,成为各新业务与集团发展协同性的试金石,大大降低了集团未来发展的风险。
恒大的转型完成,是中国房地产行业的重要标志。在粗放式、爆发式增长难以持续的大背景下,作为国内最大的房企,恒大用了八年时间从单纯的开发商蜕变成为房地产+服务业的多元化产业帝国。此次转型基于企业现实基础,也遵循整体经济变革规则,同时发挥了拉动内需的效果,可谓国内房地产企业转型成功的典范。
战略备粮:提升效益抢占市场
完成转型布局,只是恒大的第一步,其下一步重点工作,是推动效益增长。毕竟对企业而言,效益也代表持续发展能力。
许家印明确要求,恒大地产2017年开始由“规模型”向“规模+效益型”转变。除了要实现4500亿销售目标,今年争取实现全年9-10%的核心业务利润率,并从今年开始两三年内,核心净利润率目标每年提升2-3%。
近年来,恒大在规模上取得较大发展,2016年更凭借销售3734亿成为世界第一房企,但一个不争的事实是,恒大的核心利润率仍处偏低水平。数据显示,2016年上半年,扣除汇兑损失后恒大核心业务利润率仅为6.3%。
有分析指出,房企利润率普遍下跌,主要受制于不断上涨的土地及各项费用成本。如果核心业务利润率持续偏低,也会制约增长速度和产生现金流量能力。
为此,许家印提出,除了大上项目保证规模发展,还要通过打造环节精品、提升产品附加值、降低成本等三大举措,实现效益提升。考虑到规模与效益同步增长,恒大地产未来几年的规模增速将控制在20%左右。
除了地产主业,按许家印要求,金融、健康、旅游三大新产业今年也要全部实现盈利。
分析认为,恒大强调效益,更多是为未来发展提前做的战略“备粮”。
近年来,房地产行业进入发展新阶段,兼并重组整合明显提速,“大鱼吃小鱼”不断上演。数据显示,目前房地产市场销售规模已超11亿,而恒大虽销售行业第一,但市场占有率亦仅约3.4%,仍有较大提升空间。在此背景下,如能通过提高效益战略“备粮”,恒大将有足够的弹药在市场格局的重塑大潮中站稳脚跟,扩大优势。
契合经济发展主基调:行稳致远
恒大之所以能发展成为世界最大房企,与其在二十年始终与国家发展节奏紧扣有莫大关系。而许家印此次对集团发展的定调,与新一年甚至中长期国家经济发展的主基调也是高度吻合的,即“稳”字当头。
不难发现,“稳”也将成为恒大接下来发展的重要战略。其中,在多元化方面,由于布局已经完成,恒大不会再像以前那样在新的产业、新的领域做大量的调研、探索和投资。而恒大金融、文化旅游、健康三大新产业的发展,更要坚守“稳健第一、发展第二”的原则。大大小小决策都必须以稳健为主,确保没有任何风险的情况下,才能做大量的投入。
在此前结束的中央经济工作会议上,对接下来国内经济部署最大的特点就是“稳”。在此经济发展主基调下,结合恒大过去八年在新领域中的大规模投入,许家印此时提出“完成转型并停止探索新业务”的内在逻辑便不言而喻了。
恒大力求在新的一年提高稳健度,特别是恒大金融要服务实体,恒大人寿要求调整业务的产品结构,把风险保障型和长期储蓄型原保费占比提上去,不低于50%,力争实现60%,成为稳健合规经营的典范。
在市场洗牌及房企转型的大浪潮中,许家印掌舵下的恒大集团在多元化平台搭建完成的情况下选择“急流勇退”,可谓明见万里,行稳致远。
恒大集团董事局主席许家印在2017年工作会议上的讲话:
实现布局 向下扎根 向上发展 再次腾飞
各位领导,各位同仁:
正月十五还没有过,还算是新年,首先祝大家新年快乐,家庭幸福,万事如意!
2016年恒大集团全体员工在各级领导的带领下,日夜奋战,忘我工作,努力拼搏,实现销售3700多亿、12月31日账上现金余额超过3000亿、总资产超过1万亿,各项经济技术指标创历史最高水平。我们成为世界最大的房地产企业,并跻身世界500强。
恒大多元化的发展,经过八年的探索、调研和投入实践,已经形成以民生地产为基础,金融、健康为两翼,文化旅游为龙头的发展格局。我在这里正式宣布:
第一,恒大集团已完成多元化发展的产业布局。
第二,恒大集团已完成由“房地产业”向“房地产+服务业”的转型。
第三,恒大地产2017年开始由“规模型”向“规模+效益型”转变。
即为“两个完成”和“一个开始”:
第一个“完成”,就是恒大已经完成多元化发展的产业布局。世界著名大型企业,都是在主业发展到一定阶段的时候,向多元化进行发展,例如韩国三星、美国通用、德国西门子等。恒大也不例外,八年以来,我们曾在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等产业和领域进行调研、探索和实践,最终我们形成了四大产业集团——地产、金融、健康、文化旅游,这意味着恒大多元化布局已经完成,我们在多元化方面不会再像以前那样在新的产业、新的领域做大量的调研、探索和投资。
第二个“完成”,就是恒大已经完成了成功转型,即由原来单一的“房地产业”发展成为“房地产+服务业”。为什么是“+服务业”?恒大健康是服务于老人,恒大旅游是服务于少年儿童,恒大金融是服务社会,“房地产+健康+旅游+金融”,也就是“房地产业+服务老人的产业+服务儿童的产业+服务社会的产业”。恒大的服务业是围绕着中国13亿人口、全世界1/4人口的庞大需求开展的,事实上也为中国的经济发展、为拉动内需作出贡献。
“一个开始”,就是恒大地产由“规模型”开始向“规模+效益型”转变。恒大地产过去20年,实施规模取胜的发展战略,围绕规模迅速地发展,去年销售已经近4000亿,规模已经非常大,从今年开始,保持规模适度增长,重点注重增长质量,增加效益,开始实施“规模+效益”的发展战略。以效益为中心,这是企业的属性,所以恒大地产今年开始要由“规模型”向“规模+效益型”转变。
第一部分 恒大地产二十年
向下扎根,就是要将根基打牢、要夯实基础。地产是我们的主业,是我们的基础,首先要谈主业的发展,所以简要回顾一下恒大地产的二十年。
恒大地产是1996年6月份在广州注册。1997年3月1日,我们在西樵山召开了20人的第一次全体员工大会。不能小看这20人的全体会议,恒大发展的战略、目标、文化、管理以及队伍建设等很多重大决策都是在这个会议上决定的。
1997年,西樵山会议
一、确定了“质量树品牌、诚信立伟业”的恒大宗旨,“艰苦创业、无私奉献、努力拼搏、开拓进取”的恒大精神和“精心策划、狠抓落实、办事高效”的恒大作风。这些都是在西樵山会议上确定的,到现在一个字都没改,代表了恒大的精神和文化。
二、明确了恒大队伍建设的标准。员工入职要求是本科以上学历、五年以上的专业工作经验、勤奋好学的工作狂。现在本科生多了,但在当时来说标准非常高。正因为当时我们明确了这样的员工队伍建设门槛、高度重视队伍建设,才有恒大今天89000多人的高素质员工队伍,以及优秀的领导团队。
三、完善了恒大从严管理的各项规章制度3000条,包括约束机制、激励机制等各方面要求,代表了我们的企业管理文化。当然现在我们的规章制度已经上万条了。
四、建立了与时俱进的激励机制和约束机制。我们提倡员工无私奉献,这是公司需要形成的一种文化,但是我多次在领导干部会议上,要求各级领导必须关爱、关心员工,员工的福利待遇不能低,各种保障要先行。同时,从企业管理角度,我们一开始就确立了重奖重罚、从严管理的原则,建立激励机制和约束机制,尤其在监督约束方面,当时就成立了监察室,成为恒大组织架构中最老牌的一个部门,一直到现在。
五、创立了恒大独特的“目标计划管理”体系。管理学上,通常目标管理和计划管理是两个独立章节,恒大将两者合一。所以,恒大的计划都是带有目标性的,恒大的目标计划管理是独特的,成为恒大多年来保持高速增长的一大法宝。
六、制定了“艰苦创业高速发展”的第一个“三年计划”,并开始实施以“规模取胜”的发展战略。当时我们从零开始,要发展就必须采取“规模取胜”的战略,当时我们的产品定位为“小面积、低价格、低成本”,完成了企业发展最基本的积累。
经过三年的努力,1999年恒大从2000多家房地产企业,成为广州十强企业。2006年,成为中国房企20强, 2009年11月在香港成功上市。去年,恒大成为全世界第一大房企,跻身世界500强企业。
在恒大的发展过程中,2007年到2016年,是恒大高速增长的十年,是恒大跨越发展的十年,是恒大品牌致胜的十年。要讲恒大这十年的高速发展,就要再往前简单回顾一下恒大为这十年打基础的2003、2004、2005年,也就是第三个“三年计划”期间所实施的重大举措。
一是在管理方面实施了紧密型的集团化管理模式。这一模式确保了恒大向全国的高速拓展中实现成本控制和质量管控,更重要的是确保了恒大在高速增长过程中管理不滞后。企业往往由于高速增长发生管理失控,这是所有企业的通病。但是恒大在这之后的十年高速发展,证明这一管理模式是非常正确的,是恒大拓展全国、快速增长的重要保障。恒大紧密型集团化的管理模式,就是公司在上马项目、规划设计、材料供应、招投标、预决算、工程管理、质量管理、销售、交楼等方面由集团进行直接严格把控,由地区公司执行实施,形成紧密型管理,保证了恒大高速增长中管理不滞后。
二是在运营方面采用了统一规划、统一招标、统一采购、统一配送的标准化运营模式,确保成本控制和产品品质的均好性和一致性。我们在材料供应上采取集中配送,所有材料都是国内外知名品牌。当时我们规模小,要求材料供应必须是中国前三强企业和国际知名品牌。现在规模大了、项目多了,两三家供应商已不能满足我们的大量需求,于是我们将范围扩大到国内外前十大知名品牌。材料统一供应的标准化运营是恒大成本控制和产品品质有力的保证。
三是打造精品,实现产品升级换代。我记得非常清楚,2004年5月1日,我们砸掉金碧世纪花园耗资千万但不符合精品标准的中心园林,虽然代价非常大,却唤醒了全体员工的品牌和精品意识。当时为了实现产品的升级换代,因为样板房的装修,我们多次处分了包括材料供应、招投标以及营销的一大批领导。为什么要这样做?因为从原来小面积、低价格、低成本产品转变为打造精品,需要全体员工在短时间内转变思想,树立精品意识,当然这需要一定的过程,在当时而言这个转变还是非常艰难的。
四是确立了全精装修交楼的民生地产定位。我们打造精品,确保产品品质的同时,以高性价比的产品让利老百姓,确立了恒大民生地产的产品定位。同时,我们前瞻性地实施了所有项目全精装修交楼的大战略,进一步明确民生地产定位,契合老百姓的刚需,目前我们仍是行业唯一一家全部精装修交楼的大型房企。
2003年至2005年的第三个“三年计划”为恒大2006年向全国拓展奠定了坚实基础。对比2006年与2016年数据,恒大主要的经济指标都实现了150-220倍的增长,创造了企业发展的世界奇迹:
主要经济指标:销售额由2006年的17亿,增长到2016年的3734亿,增长220倍,现金余额由20亿增长到3043亿,增长152倍;纳税总额由2.1亿增长到约334亿,增长159倍;总资产由78亿增长到2016年大幅超过一万亿,增长预计也超过150倍。
其他相关指标:进入的城市由7个增长到210多个,增长约30倍;项目数量由21个增长到600多个,增长约30倍;员工数量由2634人增长到89330人,增长34倍;解决的就业人数由 3万人增长到170多万人,增长约57倍;
恒大二十年来,房地产开发已进入4个直辖市,所有省会城市及大部分二线城市,160多个经济比较发达、人口在50万以上的三线城市,没有进入四线城市。取得辉煌业绩的同时,也让老百姓实现了宜居梦想,为城市建设作出了贡献。更重要的是,恒大形成了领先其他企业的队伍建设、制度建设、文化建设的体系,这三大建设是企业最基本、最基础和最重要的建设,为恒大再次腾飞奠定了坚实而强大的基础。
第二部分 恒大多元化发展
我们要打造百年老店,我们要成长为参天大树,我们必须不断夯实房地产业基础,实施多元化发展。
8年前,我们开始实施多元化发展战略,组建了庞大的调研团队,开始在文化旅游、能源、制造、健康、快消、金融等多个领域,进行大量的调研和分析。
按照恒大当时的多元化发展步伐,不可能一下子在所有领域展开,只能优先选择前景最好的产业进行探索和实践。所以我们首先锁定旅游业,我们研究后认为,中国作为一个13亿人口的大国,随着改革开放以来的经济高速发展,老百姓生活水平的不断提高,旅游的需求会越来越大,旅游产业既能拉动内需,又有广阔的前景,于是我们5年前也就是2011年,开始进入旅游业的投资,开始规划海花岛的填海工程和形状。为什么叫海花岛?我们设计的中间的花形岛是海南的省花“三角梅”形状,两边的二号岛、三号岛设计的是浪花形状,所以叫做海花岛。
我们在旅游产业上的定位非常高,海花岛规划总投资达1600亿,定位世界级、跨世纪级的文化旅游胜地,2011年开始规划,到2015年7月1日,也就是一年半前我们就已经全面完成了7.8平方公里填海,目前28种业态已全面动工,首期工程正轰轰烈烈地施工。
海花岛每一种业态都达到世界顶级水平,包括世界童话主题乐园、上万种生物的海洋世界、近200项游乐设施水上乐园、世界最大国际会议会展城、全球最大酒店群、博物馆集群、华夏影视基地、温泉城、超大型购物中心、商业街、酒吧街、美食街、大剧院、音乐厅、电影城、民俗表演广场、水上表演、中心公园、植物园、婚礼庄园等,主体工程已基本完工,预计明年开业。
恒大的文化旅游产业不是只建一座海花岛,而是要考虑如何布局全国、走向世界,这就需要有主打产品。通过几年探索实践研究,最后我们得出的结论是:对于有13亿人口、经济发达的大国,市场缺少儿童乐园。中国目前有3000多个乐园,但针对儿童的规模大、档次高的儿童乐园非常缺乏。针对这一情况,我们将恒大童世界定为恒大旅游产业的主打产品,作为名片,作为品牌,布局全国,走向世界。
恒大童世界定位明确,是面向2岁-15岁少年儿童群体,全室内全季节开放、规模大、档次高、弘扬中华文化的主题公园。我们知道,中国除了海南、广东之外,大部分地区的冬天,室外游乐设施无法使用,冰雪天气也不宜室外玩乐,所以,我们打造的是全室内、全季节开放的的主题公园,而且规模是世界最大的,游玩3-7天才能把游乐项目玩遍。档次上,我们要求将全世界设备最成熟的、最好的、科技含量最高的儿童游乐项目汇聚在一起,做成档次最高的主题公园。
因此在规划设计上,我们请了世界最顶级的七位设计大师坐镇恒大,他们的代表作品包括迪士尼、环球影城等世界上最好的主题乐园,这些设计大师带着团队进驻恒大进行项目设计,大家可以随时沟通。这意味着恒大童世界要在规划设计方面花大力气、花大工夫,真正打造世界规模最大、档次最高、面向少年儿童的主题公园,同时,还要能够弘扬中国五千年文明,中国文化、中国历史,不仅为少年儿童游乐服务,还要为他们的健康学习服务。
随着中国老龄化的趋势日益明显,养老问题对中国来说是一大难题。所以养生养老需求非常大,养老产业是一个非常大的产业。恒大健康定位是为老人服务,但中国企业在这方面的探索目前还没有特别成功的案例。我们认为,越是在没有成功案例的情况下,越是机遇。恒大健康通过这两年的运营,围绕养生养老这一巨大产业,结合美国太阳城、德国阿尔伯蒂纳医养综合区、日本港北新城及国内成功经验,规划恒大养生谷,真正为中国老人的养生养老提供非常好的产品、非常好的服务。恒大健康产业打造的恒大养生谷,将成为围绕医疗、医养、医美、预防、保障、管理于一体的养生养老圣地,目前已经开工3个。
作为恒大养生谷配套的国际医院,也就是我们与美国布莱根和妇女医院(哈佛医学院附属教学医院)合作的博鳌恒大国际医院,目前外立面完成,正在进行装修和园林施工。这是我们与国际顶尖医院合作的肿瘤医院。医院所在地海南博鳌乐城,是国务院批复设立的健康医疗先行先试区,国内很多不可以用的医疗设备、医疗器械、药品等,这里可以先行先试。我们与美国的布莱根、丹娜法伯癌症研究院等一起合作,就等于把美国的肿瘤医疗技术直接引进中国。这个国际医院一定能为中国医疗事业发展、对中国肿瘤医疗技术的提升做出巨大的贡献,目前国际医院基本竣工,计划6月份开业。下一步,我们还要办国际顶尖的综合医院,要为恒大养生谷奠定庞大的医疗资源基础。
金融产业,我们已参股、控股了银行、保险、互联网金融。
几年来,恒大多元化发展经过了大量的付出,对多个领域、多个产业进行大量的调研、投入、探索和实践,最终所选择的三大服务产业,既是服务需求非常大的产业,也是发展潜力非常大的产业,也是拉动内需的产业,所以恒大的成功转型,一定能为中国的经济发展做出一定贡献。
第三部分 恒大2020年奋斗目标
到2020年,恒大内部的奋斗目标是,地产、金融、健康、文化旅游四大产业年销售收入超一万亿,总资产超三万亿,年利润超600亿。
第四部分 恒大2017年目标
地产集团实现销售4500亿,实现核心净利润243亿。
金融集团要实现参股、控股银行、保险、证券、信托、公募基金、互联网金融等金融全牌照。
旅游集团要全面推进海花岛主体建设工程。
健康集团要实现恒大国际医院高标准开业,恒大养生谷全面开工6-8个。
第五部分 2017年重点工作
2017年是恒大集团第七个“三年计划”的收官之年,也是为2018-2020年的第八个“三年计划”奠定基础的一年,是恒大集团由“房地产业”向“房地产+服务业”转型后的第一年,也是恒大地产由“规模型”向“规模+效益型”开始转变的第一年。虽然恒大各方面的管理、运营都非常顺利和正常,但这里还是要重点强调以下六个方面重中之重的工作。
一、夯实基础,稳健快速持续发展。
我们已经强调要夯实房地产基础,在多元发展的过程中,基础是很重要的。房地产就是恒大最大的基础,只有这个根基牢固了,才能保证向上发展的速度和稳健度。所以说,夯实房地产基础,是其他三大产业发展的基础。
尽管目前房地产市场的供应量非常大,人均居住面积也已经不小了,但中国是13亿人口的国家,住房的总需求量还是很大的,今后几年这个需求量也不会有明显的减少。这是因为中国的城镇化建设以及农村人口城市化,都会形成庞大的需求。2016年,全国房地产销售额有34.8%的增长,总额达11.76万亿,销售面积也有22.5%的增长,达15.73亿平方米。我判断,未来两到三年,总的成交量还会继续增加,随着人均面积越来越大,3-5年后市场总需求会开始下降。
但是无论怎样下降,对龙头房企而言都是没有问题的。恒大去年销售尽管已经达到3700多亿,但在整个市场中的占比也仅约3%左右,占比并不高,增长的空间还很大。房地产业对恒大来说永远是朝阳产业,因此要进一步的做大做强房地产业,坚定不移地夯实基础,奠定好多元化发展的基础。
2017年我们要实现4500亿的销售目标,比去年增长20%左右。刚才讲了,从今年开始我们房地产业要实施“规模+效益”的战略,所以今后几年的增长控制在20%左右是非常科学和合理的。过去几年一直在高速成长,房地产销售2014年增长31%,2015年增长53%,2016年增长85%,在庞大基数下取得如此高的增长是很惊人的,是世界奇迹。目前我们的规模已经如此之大,在这个基础上未来2-3年保持20%左右的增长已经非常厉害,如果按这个幅度计算,我们2020年的销售额将会达到7500亿。
既然2017年开始是效益年,就要以效益为中心,在保证20%左右规模增长的同时,又要确保效益的增长,这就需要加强各方面的工作。
我们要提升效益、要提高增长质量,那就必须从大上项目开始,当然,包括规划、设计、招投标、材料供应、工程管理、营销和物业管理等各方面我们都要进一步提升管理水平,才能确保今年4500亿的目标顺利完成,并实现效益年。怎样保证既在庞大基数的基础上实现20%左右的年增长,又能稳健经营?我认为,要快速发展,必须大上项目,没有项目根本谈不上销售、谈不上发展。但上马项目会带来什么问题?我们知道,大量的项目就得沉淀大量的资金,对企业而言,就会带来负债率的上升。恒大多年来一直在高速增长,大量增加项目、增加土地储备,所以就沉淀了大量现金在项目上,带来较高负债率。房地产企业要增长快,就要土地多,就要沉淀资金,负债率不可能不高。负债率高对企业来说就存在风险,在快速发展中要保持稳健经营就要控制风险,恒大二十年来的做法一直是“现金为王”,保持充足的现金流。这样就可以规避企业发展过程中,由于增长快、项目多、资金沉淀大,导致负债率高而带来的运营风险。截至2016年年底,恒大账上现金余额超过3000亿。
发展是硬道理,我们看到很多企业,由于不上马项目而慢慢萎缩。而恒大成立20年,从零开始成为世界第一大房企,就是我们始终坚守发展是硬道理及现金为王的经营理念,确保了公司稳健快速发展。
房地产业不像其他产业,投入的资金主要用于购买土地,土地储备是不断升值的,我们算过一笔账,如果恒大的土储按买入的价格卖出变现,净负债率就是40%以下,如果按市场评估价变现,那么恒大净负债率就是10%以下。
恒大金融、文化旅游、健康三大新产业的发展,更要坚守“稳健第一、发展第二”的原则。新产业的发展过程中,大大小小决策都必须以稳健为主,确保没有任何风险的情况下,才能做大量的投入。
三大新产业,我们年前对组织架构、管理架构,包括人事安排进行了调整,尤其是队伍建设,这两年花了很大的力气在上面。去年年底健康集团、旅游集团、金融集团都从集团总部抽调了一大批的力量,也从社会引进了很多优秀的人才。现在三大产业的管理架构、组织架构都已经非常清晰,各项制度也非常完善,那么在每个产业的经营过程中,稳健都是第一位,发展是第二位,这是最基本的原则。
尤其是金融集团,要从严把控风险,把风险控制当成天大的事来抓。特别是投资端,要建立非常完善的风险把控体系。恒大人寿必须坚持“保险姓保”的发展理念,必须坚持长期投资、价值投资和稳健投资的基本理念,只有这样,恒大人寿才能够保持长期持续健康的发展。恒大人寿去年取得了非常辉煌的成绩,美中不足的是万能险占比过高。我们要下决心调整业务的产品结构,把风险保障型和长期储蓄型原保费占比提上去,保监会要求保险公司原保费占比不得低于30%,现在我们公司内部要求恒大人寿原保费收入不低于50%,力争实现60%,这个要求和标准非常高,但这是恒大人寿做大、做强、可持续发展的基础。我们要将恒大人寿发展成为稳健合规经营的典范,要将恒大金融办成服务于实体,服务于百姓,服务于社会的金融集团,绝不允许恒大金融成为恒大的融资平台。过去是这样,现在是这样,将来也是这样,这是最基本准则。
二、进一步强化管理,提高效益
房地产业是我们的主业,也是目前规模比较大的产业,2017年我们要求房地产业核心业务利润要实现较大幅增长,新的三大产业金融、健康、旅游要全部实现盈利。
恒大地产核心业务利润要实现243亿的目标,我们必须进一步加强管理,降低成本,提高效益。
第一个方面是打造环节精品。房地产开发建设涵盖上马项目、规划设计、招投标、材料供应、工程建设和质量以及竣工交楼等各个环节,每一个环节都很重要,我们要向每一个环节要效益。上马项目环节,土地成本能降一点就降一点,能降一点就是一点;规划设计环节,要进一步优化设计,包括单体方案,比如裙楼部分哪些放公建,哪些是配套,哪些是可售的,甚至一个店铺的面宽多少,进深多少,都会影响到我们的最终效益。我们不止要向土地成本、规划设计要效益,还要向招投标要效益,向材料供应要效益,向工程建设和质量要效益。总之一句话,我们要向每一个环节要效益,在每一个环节上打造精品,向精品要效益。
第二个方面是向服务要效益,包括我们的售后服务及物业服务,尤其是物业管理服务,今年管理要上大台阶,要进一步提升物业管理的品牌,物业服务的质量。通过提升我们的服务来提升恒大产品的附加值,从而提高我们的效益。
第三个方面是要降低我们的“三大费用”——营销费用、管理费用、财务费用。这三个费用是比较高的,高的原因是因为这几年业绩连续高速增长,而房地产的营业收入及利润的核算是以交楼统计的。通常,当年交楼量是前一年销售额的80%到90%,比如2016年我们销售额是3700多亿,营业收入可能是2000亿左右,在计算本年利润时,实现3700多亿销售所产生的营销费用、管理费用、财务费用却要摊在到这2000亿上。因此,销售的高速增长,直接带来这三大费用的上升,这是客观原因。
不过从主观来讲,这三大费用也的确需要强化管理。首先,我们的营销费用是比较高的,主要原因是销售大幅增长,相应的广告、活动策划等营销推广费用大幅增加。从今年开始,我们要在保证销售的前提下,千方百计合理地降低营销推广费,这是很有潜力可挖的。
其次,我们的管理费用也要进行有效控制。管理费用最主要是员工薪资,在这方面要实施科学、合理的激励机制和约束机制。后面我将会讲到,这里不再详述。另外,我们的办公费、差旅费也很高,春节前,我们研究完善了行政办公、出差等相关制度,接下来各产业、各部门要严格执行。
第三,要管控好财务费用。一是要降低融资成本,我们的平均综合融资成本还有进一步下降的空间,利率降一个点就能省几十亿的融资成本;二是要提高存款利息,我们账面上有3000多亿的存款,利息增加1个点我们一年就能多30亿的利润。总之,从今年开始,我们要加大力度降低财务费用,公司规模大,稍微紧一紧,就能省几十亿,这就是利润。
2016年上半年,扣除汇兑损失后,我们的核心业务利润率为6.3%,在行业算是偏低。从今年开始,我们的内部目标是核心业务利润率每年提升2%到3%,要连续保持两到三年。2017年是效益年,我们一定要通过打造环节精品、提升产品附加值以及降低成本来提高效益,争取到今年年底实现全年9-10%的核心业务利润率。
恒大一直坚持民生地产的理念,坚持让利于民,要在保持合理利润的前提下少赚或者不赚老百姓的钱。我以前讲过,恒大的利润主要来自于各大战略合作伙伴的让利,包括材料供应商、建筑和装修单位等,我们有的材料供应价仅是市场价的3至4折,我们的主体施工单位、精装修施工企业的利润也很薄,跟市场其他企业相比,起码少赚了3-4个百分点。
三、强化管理,进一步完善激励机制
成立20年来,恒大建立了一套行之有效的目标计划管理模式,这种独特的管理模式是把计划管理和目标管理结合在一起,所有的计划都是带目标性的,这是恒大多年来始终高速增长的一大法宝。
我们的目标计划管理体系非常完善,尤其是在房地产业,现在有十几大指标,我们对所有的指标都进行了量化。例如工程建设进度方面,目前恒大二十层以上在建的楼宇有8000多栋,我们对每一栋楼到月底达到的工程进度、对每一栋楼的优良工程达标率等,都进行了量化。这么大规模的管理,我们可以考核到每周。除了工程进度和工程质量,我们对开发报建完成率、销售完成率、招投标完成率、交楼完成率、维保修完成率等指标也进行了量化,而且将公司管理的各项指标量化到各地区公司,量化到项目,量化到岗位,量化到人,并且根据量化的指标实施考核。恒大目标计划管理的模板和信息化程度非常高,计划、目标都分解到年、分解到半年、分解到季度、分解到月,分解到周,每周的例会都可以统计当周十几大指标的完成率情况,这为我们完善考核机制、激励机制和约束机制奠定了良好的基础。
从今年开始,我们在完善激励机制方面有几大思路,而且已经下发文件开始实施了。对于四大产业集团,总部中心一把手以上领导要按照季度进行奖罚,也就是说,浮动工资和奖金纳入季度考核,根据季度工作的完成情况进行奖罚,总部员工也要跟着领导班子进行奖罚。当然,我们是以奖励、激励为主,除非工作做得特别差才进行扣罚。为什么要按季度进行考核?因为四大产业集团总部是管理机构,承担管理、监督和服务三大职能,让产业集团总部背上很多单项经济指标,就会出现运动员和裁判员不清的问题,所以我们只能按季度对产业集团总部进行考核。
对于地产集团各地区公司,今年我们开始实施全员浮动工资、奖金与利润挂钩,将原来的销售奖、利润奖统一合并为效益奖进行考核。将浮动工资、奖金和效益挂钩,是企业管理经常运用的激励办法,以前我们处在发展的过程中,不具备这样的条件,现在恒大运营20年了,已具备挂钩利润考核的条件,今年又是恒大的效益年,所以我们决定开始实施浮动工资、奖金与利润挂钩的办法。
考虑到各地区公司之间的差异,我们将地区公司划分为特大型公司、大型公司和中型公司三个级别,让同等级别的公司相互PK,也就是说,将同级别公司所有员工每月浮动工资和奖金的总额作为效益奖,根据当月利润进行再分配,利润越高效益奖越高,利润为负数时不参与分配。
此外,我们设置了销售、融资、开发报建、工程进度、工程质量、设计质量、工程结算、物业维保修等13个额外的单项奖,根据工作完成情况进行排名,对地区公司相应部门全员进行奖罚,并对分管营销、开发、工程、资金、投资、设计、招投标、物业的八名副总进行严格考核,每月排名前六的涨1-2级工资,排名后六的降1-2级工资。
今年我们还要开始考核招投标的成本降低率,这是过往20年都没有下大力气抓的方面,在这里我还要特别提醒,降低招投标的发包成本,前提是要保证施工单位的实力和水平。
四、加强监督管理,强化约束机制
恒大20年,形成了非常好的恒大文化,包括恒大的作风和恒大的精神等,加上公司从严的管理,恒大形成了非常好的工作氛围,这是综合管理的结果。我们非常注重强化约束机制,这为公司的作风建设、文化建设、队伍建设发挥了很好的作用。比如说,打击官僚主义办公室2016年共处分官僚主义、形式主义行为1869人,其中开除52人,降职免职131人,经济处罚1686人,这说明我们在约束机制上下了很大的功夫,管理非常严格。
在杜绝漏洞方面,恒大在1997年3月1日的西樵山会议上不仅确立了超前的约束机制,同时成立了监察室。监察室在恒大20年的发展过程中,在杜绝漏洞方面起了很大的作用,仅2015年及2016年两年就配合司法机关依法拘留、逮捕、判刑78人,其中内部43人,外部35人。
恒大的约束机制,对于保证公司的健康发展,树立良好的企业文化起到非常重要的作用,但也存在需加强自身建设等问题。今年,我们要进一步强化监督管理,加强监督监管部门自身的建设及加大监督检查力度。
一是加强监督监管部门自身的建设工作。
要加强监察室、打击办、巡视一室至巡视六室、金融稽查中心、管理及监察中心、招投标监察中心、预决算审计中心、财务审计中心、民工权益保障中心等相关部门的自身建设,防止“灯下黑”。为此我提六点要求:
1、要加强学习,学习业务,学习法规,自强自律,打铁要自身硬。2、要坚持原则,实事求是,做到查不清楚不放过,责任不明不放过。3、要敢担当,敢碰硬,对事不对人。4、要发现问题,解决问题,理顺管理,谁发现、谁解决、谁理顺。5、要自我约束,自我监督,从严内部管理。6、要作风正派,纪律严明。
二是进一步加大今年的监督检查力度。
1、要深入持久地开展“打击官僚主义”和“依法惩治内部蛀虫”的两大运动。从2014年开始,两大运动已经开展了三年,今年我们要继续深入开展。关于这两大运动,原来有很多文件,下一步要针对今年的情况,继续深入开展这两大运动,并下发有关的规定和文件。
2、要加大巡视一室到巡视六室的巡视力度,实现全覆盖、全方位的巡视。所谓“全覆盖”,就是要覆盖公司四大产业集团、所有下属公司、所有地区公司以及所有职能部门;“全方位”,就是要巡视到单位和部门方方面面的工作,包括制度建设、制度执行、人事管理等都要巡视。今年上半年,巡视一室到六室要先巡视材料公司、园林集团、足球学校、监察室、管理及监察中心和财务中心,下半年要巡视地产集团的各地区公司。
3、要加大各产业各专业的监察监管力度,要加大金融集团、旅游集团和健康集团的监察监管力度。在地产方面,对于招投标、预决算、财务等,招投标监察中心、预决算审计中心、财务审计中心要加大力度进行专项检查,另外金融集团要加大稽查力度,尤其是投资风险以及合规性的稽查力度。
4、民工权益保障中心要进一步加大对民工权益保障的工作监察力度。我们合作的施工单位有1000多家,有10000多个班组,130多万民工。民工的工资、奖金能不能按时拿全拿齐,民工各方面的社会保障,各种保险该买的有没有买,民工的安全等方方面面,我们要对这1000多家施工单位进行监督和检查,要深入到10000多个班组中了解民工权益是否得到保障。民工权益保障中心成立了九年,工作做得很好,尤其是每年春节,保证了民工的工资按时如数地发到手。今年要进一步加大力度,加强民工权益保障工作。
五、做好大方的扶贫工作
大方是贵州省毕节市的一个贫困县,110万人口,其中18万贫困人口。我们从2015年12月1日开始结对帮扶大方县,计划三年无偿投入30亿,每年投入10个亿,到明年年底实现18万贫困人口全部稳定脱贫。
产业扶贫方面,现在已建设277个产业化基地,6700个蔬菜大棚,引进了27家上下游龙头企业。易地搬迁扶贫方面,第一期建了10个新农村,第二期工程又建了40个新农村。教育扶贫方面,已建设11所小学、13所幼儿园、1所完全中学和1所职业技术学院,现在基本全部竣工。吸纳就业扶贫方面,恒大已吸纳大方县10738人在恒大集团和合作伙伴中就业,就业人员年人均工资42000元。
特困群体生活保障扶贫方面,组织集团员工“一助一”,帮助了4993个儿童。今年过年,员工给困难儿童寄了书包和学习资料,寄了棉衣和年货等。总之,恒大扶贫工作做得非常好,尤其我们常驻大方300多人的扶贫团队,工作非常艰苦,做出了巨大贡献。
下一步我们务必抓好大方扶贫,重点工作有三个,一是每年10个亿的扶贫资金,今年10个亿本月20日前捐赠到位;二是今年6月30日前,两批共103项重点工程全部竣工交付。三是力争今年年底让80%的贫困人口初步脱贫,到明年年底实现18万人口全部稳定脱贫。
通过帮扶大方县的实践,我们已探索出一条企业帮扶一个贫困县精准扶贫、精准脱贫的新路子,我们计划今年开始再帮扶一个贫困县,有信心、有决心到2020年前帮助更多的贫困老百姓稳定脱贫,为决胜脱贫攻坚作出应有贡献。
饮水思源、回报社会,是民营企业应尽的社会责任。20年来,我们一直积极履行企业公民义务,累计为民生、扶贫、教育、环保、体育等慈善公益事业捐款100余次超42亿元,并连续七年荣膺中国慈善领域最高政府奖“中华慈善奖”。今年,我们要继续投身慈善公益事业,为促进社会和谐进步作出应有贡献。
六、加强党建工作
2002年,恒大集团率先成立广州市第一家民营企业党委。十五年来,恒大党委不断加强党建工作,各级党组织及广大党员干部在恒大发展过程中发挥了重要作用。目前公司在岗党员7756名,基层党组织63个。
我作为恒大集团党委书记,我十分清楚党建工作的重要性。今年,我们要进一步抓好党组织覆盖和党的工作覆盖,加大党员发展力度,加强基层党组织建设,把党支部建在项目上。充分发挥党组织在员工队伍中的政治核心作用、在企业发展中的政治引领作用,要坚定不移地学习、贯彻以习总书记为核心的党中央路线、方针、政策,全面做好企业的队伍建设、制度建设和文化建设。
同志们,过去二十年,恒大创造了非常来之不易的辉煌业绩,现在我们已经站在新的历史起点上,必须坚定不移地夯实基础,做大、做强、做实、做精四大产业,让我们鼓足干劲,齐心协力,努力拼搏,为实现恒大的再次腾飞而努力奋斗!
 
来源: 东亚经贸新闻 责任编辑: 邢高红
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